O2O無疑是去年至今互聯網行業最熱的關鍵詞之一，其在去年的引爆點源于天貓家裝O2O項目受到19家大賣場的聯合抵制而最終夭折。就在“互聯網思維”、“粉絲經濟”等13年泛濫成災的互聯網詞匯降溫的同時，O2O卻在14年依然熱度不減。從百度指數可以看到，年后“O2O”指數持續攀升，最高達到13221次。文/電商老兵斗牛士（微信torero2013，歡迎各位兵友添加交流）
現在，無論是互聯網企業還是傳統企業如果商業模式里不跟O2O這個詞匯沾點邊都不好意思出來混，各路專家學者、企業家張口閉口大談O2O，談線上線下一體化、談閉環。資本市場也不忘煽風點火，凡是跟O2O相關的概念股近期無一例外大漲，就在上周，華帝股份連續兩日漲停，只因為該公司傳出今年將重點致力于打通O2O的消息。看來哪家上市公司覺得股價低，O2O不失為一個提振股市的好方法，如此低迷的股市，懂點互聯網知識實在太有必要了。
在這場O2O狂歡盛宴中，阿里和騰訊無疑是其中的導演兼編劇兼主角，他們負責編寫劇本，統籌O2O大片的制作，擁有絕對的權威，沒有人會質疑規則的合理性，而配角就是這些傻乎乎的傳統企業們。傳統企業之所以愿意對互聯網巨頭唯首是瞻，根源就在于這些傳統企業普遍都有互聯網焦慮癥，互聯網將徹底顛覆傳統行業的聲音時刻在他們耳邊縈繞。
讓我們先來看看這些所謂的典型O2O案例，實際上都完成了什么。
阿里這邊向外推崇的一個案例無疑是銀泰百貨，其主要合作內容是在29家銀泰百貨、銀泰城門店為消費者提供手機支付寶錢包 “當面付”服務。阿里給到銀泰的支持就是提供會員體系的打通，通俗來說就是客戶在用支付寶錢包付款后會成為銀泰的電子會員卡會員，其意義在于可以對客戶進行二次營銷。目前在支付寶錢包后臺，已經有會員卡功能，其中就有銀泰會員卡。為了樹立O2O的典范馬云還親自到銀泰百貨捧場，用幾十秒的時間完成了手機支付寶刷卡購物，隨后閃電退場。
而騰訊這邊向外炫耀的成功案例則是綾致（貌似更像是綾致借微信炒作）。這家擁有杰克瓊斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌的服裝企業，是如何通過微信實現所謂的O2O閉環呢，我們可以通過li理想的應用場景展現。一個消費者進入ONLY的店鋪里，看中某款衣服后，可以打開微信，掃描一下衣服吊牌上的二維碼，會有相關的搭配服飾出現，每一款衣服大約會有三款推薦搭配，顧客若是選中了某款，可以在店里下單，也可以在微信直接支付。
這兩個所謂典型的O2O案例，共同的特點是只是支付方式在原來的pos機基礎上新增了微信支付或支付寶錢包支付。對產品銷售有產生什么實際影響嗎？顯然沒有，銀泰旗下的銀泰網預計13全年貢獻收入7億元，目前還處于燒錢狀態，7億元意味著還不到各大電商平臺的一個零頭，而整個銀泰百貨也并沒有因為跟阿里的O2O合作去年的整體銷售額有何增長。而綾致這邊，從only微信公共賬戶糟糕的體驗就能看到，離真正的商業應用還有十萬八千里。
如果從實際銷售效果來看，兩個O2O案例至少不能說是成功的，借O2O進行品牌傳播的意義大于其所帶來的銷售額。傳統零售業或品牌商愿意接受移動支付的主要動力在于互聯網焦慮癥所導致的恐慌，擔心未來會被移動互聯顛覆，因此任何能跟互聯網特別是移動互聯沾邊的新生事物都會成為他們的救命稻草。
對傳統企業而言，現在與互聯網巨頭的O2O合作有點像雞肋，食之無味棄之可惜。老兵也曾聽聞一些與阿里騰訊合作的商家連連喊苦，覺得操作難度太大，耗費的時間人力物力財力太多。那到底是存在哪些障礙呢？我們以阿里O2O合作商家為例說一下。
一是支付及限額難題。跟互聯網巨頭玩O2O需要針對原有的收銀支付系統進行IT改造，以便對接阿里提供的api接口，且不說需要數千元的改造成本，單是改造難度就足以令人望而生畏，沒有專業的技術人才幾乎沒辦法玩轉阿里的O2O。
解決了IT改造難題，如果單純從便利性上來說，移動支付工具確實可以節省時間，而且還能節省手續費，但遇到每日支付限額問題卻仍然是個軟肋。畢竟一般客戶出于安全考慮不見得會提前多次把款先充值進移動錢包里。這還不是重點，銀聯是否會坐視支付寶錢包微信支付瓜分自己的線下市場，是否推出更低的刷卡費率或者要求銀行站隊設置諸多障礙來阻擊互聯網巨頭的沖擊呢？
二是會員卡價值問題。對于IT系統改造的意義在于形成所謂的O2O閉環。即用戶支付完成之后，可以引導用戶領取優惠券或電子會員卡，進行有效的會員管理，從而提升客戶的忠誠度和產品復購率。依靠一張電子會員卡就想解決O2O閉環實在太過于理想化，會員卡或優惠券的價值從來就不在于其表現形式，而在于背后體現出來的商戶對于會員的管理能力。如果沒有很好的會員管理能力，任何形式的會員卡都沒有意義。另外，O2O線下商戶的服務半徑都很短，一般只有3~5公里，覆蓋的人群很難超過10萬人，以目前移動支付如此低的使用率，又有多少人能領取到電子會員卡或優惠券呢？
三是流量導入難題。阿里O2O品牌商負責人天機曾經說，O2O項目中最麻煩與最關鍵的地方在于利益分配問題。而老兵卻并不認同，真正的核心關鍵是如何幫助品牌商及渠道商導入更多流量。流量是生存的關鍵，只有幫助渠道商解決傳統門店流量下滑，品牌商才能對渠道商有強大的話語權。老兵所指的流量包括線上流量如何導入線下，或者線下流量如何回流線上。
我們看一下3月8日的手機淘寶節有哪些商戶參加吧？
包括37家百貨商場、1500個品牌專柜、230家KTV、288家影院、800家餐廳。
這就是阿里O2O事業部合作的對象，所有合作商戶都進行了支付系統的改造，可以通過支付寶錢包掃碼支付完成交易。而這些商戶絕大部分都沒在天貓上開店，跟天貓沒半毛錢關系，所以他們不要指望能從天貓獲取流量。
從理論上來說，阿里旗下的平臺擁有足夠的流量可以將流量導向線下實體店，但我們需要考慮的是阿里是否愿意這么做。O2O其實涉及到阿里內部不同事業部間的利益博弈。目前占據主要流量的是淘寶平臺（含天貓），如果品牌商
的O2O通路繞過天貓不在上面開店，而單純對接支付寶是沒辦法為合作企業帶來流量導入的，支付寶畢竟不是流量平臺，而僅僅是個支付工具。反之，如果品牌商在天貓開店走O2O之路，那么線下通過支付寶錢包交易的部分是否計算在品牌商的天貓店鋪里呢？如果計算在內，按天貓每筆交易5%的傭金扣點顯然不是所有企業都能承受的，特別是利潤單薄的零售企業。阿里還需要平衡的是當線下交易也被計算在線上店鋪時，原有按銷量分配流量的機制將必然使得線下企業更占優勢，對沒有開展O2O的商家不公平。假設不計算在內，那開線上店鋪的意義就不存在了。
去年支付寶pos機之所以受歡迎就是因為在不改變客戶支付習慣的前提下，線下的支付寶pos機交易額能在線上店鋪體現，根據天貓按銷量分配流量的規則，為商家帶來了增量的流量增長。至于會員CRM打通、庫存管理等難題，如果流量問題沒辦法解決，就更無從談起了。
四是客戶的消費習慣。目前大部分的消費交易行為都可以在線上全部完成，這已經成為80后90后主流的消費習慣。阿里沒有必要通過O2O繞個彎把客戶再引導到線下，也就無法給品牌商和渠道商的線下門店帶來更多的流量增長。因此，適合做O2O的行業更多是集中在那些需要極強線下體驗的行業，例如定制家具、房產、汽車等大宗產品領域以及餐飲酒店等生活領域。
從阿里O2O合作的商戶分類我們也能看出，O2O其實并不合適可以在線上成交的實物電商。想想看，如果客戶可以在線上成交，還要往線下引，這是一件多么傻的事情。
五是被高估的地圖營銷。無論是阿里，還是百度、騰訊，地圖在其戰略版圖中都有著戰略意義，這毋庸置疑。但對于天機“地圖是整個O2O產業中最基礎、最核心的一個板塊，所有商家都應該入駐”的觀點卻不敢茍同。對于餐飲美食、酒店等本地生活類應用場景，地圖或許是個不錯的導流入口，但對絕大部分實物類商家卻不見得有多大意義，讓用地圖通過地圖來購物這得多大的教育成本？何況客戶在淘寶上可供選擇的余地太多，為什么要跑到地圖里去購買呢？
也正是基于以上種種原因，阿里O2O對原有線上實物商家的推進并不盡如人意。實際上，阿里騰訊千方百計布局O2O的真正動機其實只是在借O2O的概念推移動支付，占領移動電商的制高點。所以，老兵要提醒傳統企業的是，O2O一定要根據自己的企業實際情況來布局，不能被人牽著鼻子走，如果稍微不小心，就會被拐進溝里。對于很多中小型企業來說，完全談不上O2O，先學會聚焦于流量，專注于流量的變現能力提升，先走路再想如何跑才是明智之舉。
